İnsan Kaynakları Yönetiminin Özellikleri


sayfa1/5
o.ogren-sen.com > Doğru > Evraklar
  1   2   3   4   5


İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

Tüm örgütler gibi, Türkiye Milli Eğitim sisteminin de hedefi, belirlenmiş amaçlara ulaşmak, yani verimli olmaktır. Kurumların verimliliği, her zaman yönetimlerin öncelikli sorunlarından biridir. Yönetimler verimliliği sağlamak amacıyla üretimini temel girdileri olan hammadde, teknoloji ve insangücünü biraraya getirip üretim sürecine katarlar. Verimliliğin kaynağı ise, bütün boyutlarıyla örgütteki insan öğesidir (Açıkalın 1994: 3).

Değişen üretim sistemlerine hem sebep olan hem de etki eden bilgi teknolojileri, örgütleri hayal edilemeyecek bir biçimde değiştirmektedir ve değiştirmeye devam edecektir. Artık yöneticiler yaratıcı örgütsel yapı ve süreçler içerisindedirler. Her geçen gün yeni yönetim felsefeleri gündeme gelmekte ve bunları açıklamak için yeni yönetsel kavramlar ortaya çıkmaktadır (Akıncı, 1997: 22). Bunlardan biri de insan kaynakları yönetimi anlayışlarındaki gelişmelerdir. Yeni yaklaşımlar, işgörenlerin tanımlanması ve yönetimi konusunda insan öğesini öne çıkarmış; işgören hizmetleri (personel) yönetimi anlayışı geleneksel yapısından sıyrılmaya başlamıştır.

İnsan Kaynakları Yönetiminin Özellikleri

İnsan kaynakları yönetimi, personel yönetiminin, yapısal ve işleyiş yönünden bölünmüşlüğünü ortadan kaldırmak; kapsamlılığını ve bütünlüğünü vurgulamak amacıyla yirminci yüzyılın son çeyreğinde benimsenen yönetsel bir yaklaşımdır (Açıkalın, 1994: 12). İnsan kaynakları yönetiminde insan ve insanın içinde bulunduğu örgüt ortamı ve çevresi merkeze alınmaktadır. İnsan kaynakları yönetimi anlayışı örgütsel başarıyı sağlamada, ortaya çıkışları ve kendilerine uygulama alanı bulmada paralellik gösteren “Toplam Kalite Yönetimi” yaklaşımı ile benzer yönetim anlayışına sahiptirler. Her ikisi de, sürekli gelişme, müşteri doyumu, her zaman doğruyu yapma temeline ve çalışanların mutlu olduğu, müşterileri tarafından saygı ve sevgiyle anılan, yaratıcılığı ile vitrine çıkan bir kurum felsefesine dayanır.

İnsan kaynakları yönetimi kavramının kullanılmasına ya da bir başka değişle böyle bir ihtiyacın doğmasına yol açan gelişmeler kısaca aşağıdaki gibi özetlenebilir (Per -Yön Bülteni: 1994:4).

* İnsan faktörünün giderek yönetimde daha fazla anlaşılır ve takdir edilir hale gelmesiyle, işletme yönetiminde tüm diğer üretim faktörlerinin önünde adeta örgütün bütününe ait bir felsefe bir ideal olarak yerleştirilmesinin ifade etmesi,

* Demokrasiye, insan haklarına, katılımcı yönetim tekniklerine olan ilgilinin artması.

* Japonya’nın ve onun takiben Pasifik ülkelerinin bazılarının uluslar arası rekabette büyük atılım yapmaları ve batılı yönetim tekniklerinin yeniden gözden geçirilmesine yol açmaları ve bunun etkileri.

* Yönetim stratejisi kavramının giderek işletmelerde ve eğitim örgütlerinde daha hakim bir yer işgal etmesi.

* Klasik personelin yönetimi fonksiyonlarının ve personel yönetimi anlayışının ortaya çıkan yeni problemleri çözmede başarılı olamaması.

* Eskiye nazaran daha iyi eğitim görmüş,monoton iş yapmak istemeyen, işten,ücret dışında başka tatmin edici motivasyon faktörleri de bekleyen yeni bir işgücünün önemini hissettirmesi,klasik personel yönetimi fonksiyonlarıyla iş görülebilmesini güçleştirmiştir.

İnsan Kaynakları Yönetimi üzerine pek çok tanımlar yapılmıştır. “İnsan Kaynakları Yönetimi, işgücü kaynağının işletme, amaçlarına en uygun biçimde sağlanması, en verimli şekilde kullanılması ve geliştirilmesini içeren tüm yönetimler ve tekniklerdir.” (Can 1994:50)

Günümüzün sürekli değişen ve gelişen dünyasında insan kaynakları yönetiminin amacı; davranışlarının geliştirilmesine yönelik yönetsel davranışlarına önem verilmesidir. İnsan Kaynaklarım Yönetiminin amaçları aşağıdaki gibi ifade edilebilir. (Palmer 1993:25)

1) İnsan kaynaklarını organizasyonel hedefler doğrultusunda en verimli şekilde kullanmak.

2.) İşgörenlerin ihtiyaçlarını karşılanması ve mesleki bakımdan gelişmelerinin sağlanması

3.) Organizasyonel değişimi sağlamak ve bunu sürekli kılmak.

4.) Öğrenen ve düşünen organizasyon yaratmak.

5.) Organizasyonel bağlılık yaratmak.

Belirtilen bu amaçlar doğrultusunda “İnsan kaynakları yönetiminin sorumlulukları”nda aşağıdaki gibi sıralayabiliriz. (Dessler 1997:6)

* Doğru işe, doğru insanların yerleştirilmesi,

* İşe yeni başlayan çalışanların işe alıştırılması ve yönlendirilmesi

* Çalışanların eğitimi

* Çalışanların iş performanslarının geliştirilmesi

* İşletmelerin karlılığının arttırılması, sürdürülmesi ve yeri karlar sağlanması.

* Çalışanlarla ilişkilerin düzenlenmesi

*Şirketin politika ve prosedürlerin ortamının açıklanması

* İletişimin geliştirilmesi

* Çalışanların yeteneklerin geliştirilmesi

* Çalışanların moralinin yükseltilmesi ve koruması.

* Çalışanların sağlığının ve fiziksel kondisyonunun korunması.

Bugün gelişen noktada da hala işgücünü ifade etmek için yeni bir kavram arayışı devam etmektedir. İnsan yetenekleri, insan sermayesi, kuruluş mensupları, şirket yurttaşları gibi yeni kavramlar gündemdedir (Celasın 1997:5)




İŞÇİ

PERSONEL

İŞGÜCÜ

İŞGÖREN



İNSAN YETENEKLERİ

İNSAN SERMAYESİ

KURULUŞ MENSUPLARI

ŞİRKET YURTTAŞLARI

İNSAN KAYNAKLARI




Şekil 1: İş gücüne verilen isimlerin tarihi süreç içinde gelişimi.

İnsan kaynakları yönetimi kavramına gelininceye kadar sistem yapısı içerisinde bir gelişim izlemiştir. Zat işleri, Özlük işleri, Personel Yönetimi, İnsan Kaynakları Yönetimi.

Zat İşleri: Cumhuriyetin ilk yıllarında personelin bütün zati işlerini yapmak üzere kurulmuş birimlerdir.(Açıkalın1999:31) Memur ve öğretmenlerin maaş nakil, atama gibi rutin işlerini gerçekleştirmek üzere 1926 yılında kurulmuştur.

Özlük İşleri: Çalışanların sayısının çoğalması, “devre başkanlığı vb. hiyerarşik unvanları dışında hemen hemen zat işleri ile aynı görevleri yapan kurumdur. (Açıkalın 1999: 32) Kurumun örgütleme ve personel hizmetlerini kadro, atama, özlük, disiplin ve emeklilik işlerini düzenler.

Personel Yönetimi: Bir örgütteki insanlarla ilgili bir durumu açıklarken yaygın olarak “Personel, sözcüğü kullanılır. Buna bağlı olarak “personel yönetimi, ya da personel işleri terimleri, sistem içi ve dışındaki ilgililere, nakil, terfi, ödeme, eğitimi, işe alma, grev, toplu sözleşme, denetim, sağlık, sicil disiplin, izin vb. sorunları çağrıştırır.(Açıkalın 1999:32)

İnsan Kaynakları Yönetimi: Örgütün, insan kaynağı aracılığıyla amaçlarını gerçekleştirme süreci, başka bir deyişle, insan ilişkileri, verim ve kalite etmenlerinin oluşturduğu örgüt kültürünün yaşama geçirilmesi üzerinde durmaktadır. İKY yalnızca bir personel teknikleri dizisi değildir (Canman 1995:57).

İ
Performans Değerlendirme

İNSAN KAYNAKLARI

YÖNETİM SİSTEMİ

Kariyer Planlaması

Eğitim ve Geliştirme

İşe Seçme ve Yerleştirme

Personel Aşamaları

Ücret ve Ödül Yöntemi

Endüstri İlişkileri

Sağlık ve Güvenlik
nsan Kaynakları Yönetimi; firmanın hedeflerine ulaşabilmesi için gerekli olan faaliyetleri gerçekleştirecek yeteri sayıda kalifiye elemanların işe alımı, eğitimi, geliştirilmesi, motivasyonu ve değerlendirilmesi işlemi olarak tanımlanmaktadır (Boone-Kurtz 1988:226).

Şekil 2: İnsan Kaynakları Yönetim Sistemi

İKY’ni geleneksel personel yönetimi ile karşılaştırdığımızda İKY’nin daha stratejik bir davranış sonucu doğduğunu kabul etmeliyiz. Organizasyonlarda personel yönetimi işgücü ile ilgili bir dizi teknik konulara eğilmişken, İKY’nin gelişme seyri işletmenin global politika ve başarılarına paralel geliştirilen teknik ayrıntıların yanı sıra işgücü yönetimini daha geniş bir perspektife oturtan firma kültürünün önemli bir parçası olarak yükselmiştir. Bu bağlamda personel yönetimi kavramı çalışanların günlük meselelerine eğilerek departmansal bir fonksiyonu icra etmeyi hedeflerken, diğer taraftan iKY işletme başarısı felsefesiyle hareket ederek çalışanların mesleklerine daha stratejik ve uzun vadeli bakmaktadır (Büyükuluslu 1998:76).

Tablo 1: Personel Yönetimi İle İnsan Kaynakları Arasındaki Farklılıklar.



Tablo 2: Personel Yönetimi İle İnsan Kaynakları Yönetimi Arasındaki Benzerlikler.



Kaynak: AMSTRONG, Michael: Human Resources Management, Strategy & Action, Printed in Englan By Clays Limited’den geliştirilmiştir.

Buradan hareketle, insan kaynakları yönetimi yaklaşımının örgütlerde öne çıkmasını sağlayan özellikleri şöyle sıralanabilir (Fındıkçı, 1999:18-19):

1. İşgörenlerin değişme, gelişme ve bilgi artışına uyumunu sağlayacak bireysel gelişimlerini sağlamaya çalışır.

2. İnsan kaynakları yönetimi, insan merkezli işlevleri kapsar.

3. İKY amacı, kurumun amaçlarına başarılı bir biçimde ulaştırılmasıdır.

4. İşgören işlerine yönelik teknik bir iş olmanın ötesinde, tüm birim ve bölümler ile içiçe girmiş ve her birine katkıda bulunan bir işleve sahiptir.

5. Kurumsal kültürün yerleştirilmesini sağlamaya çalışır.

6. İnsanı merkeze alan bir disiplindir.

7. Temelinde çalışanların ilişkilerinin yönetilmesi (koordinasyonu) yer almaktadır.

8. İşgörenler ile kurumun farklı beklentiler ve menfaatler değil, ortak hedefler etrafında buluşmalarını sağlamaya çalışır.

9. İnsan ilişkilerini bir bütün halinde incelemeye çalışır.

10. İki temel amacından birincisi bireyin ihtiyaçlarına cevap vermek, mesleki gelişimine katkıda bulunmak; ikincisi ise insan kaynaklarının organizasyonunun hedefleri doğrultusunda en verimli biçimde değerlendirilmesidir.

11. Örgütsel değişmeyi sağlayacak lokomotif güç olan insan kaynağının değişime hazır ve istekli kılınması için sürekli güdüler.

12. Sağlıklı bir iletişim ortamı oluşturarak, bilgi akışının kesintiye uğramasını engeller.

13. Kurumsal kültürün paylaşılmasını ve kuruma bağlılığı sağlar.

14. Kurumdaki müşterileri iç müşteri mantığı ile ele alır.

15. Tüm çalışanların optimal performans düzeyine ulaştırılmalarını hedefler.

16. Bilgi toplumu, iletişim toplumu vb. biçimlerde tanımlanan toplumsal dönüşümün kişi ve kurum düzeyinde gerçekleştirilebilmesine yönelik çalışmalar gerçekleştirir.

17. Uzmanlık alanı, takım çalışması karşılıklı işbirliği anlayışları öne çıkmıştır.

18. İKY, bilgi organizasyonlarını oluşturacak insan kaynağının yetiştirilmesine ortamlar hazırlar.

Günümüzde, Milli Eğitim Bakanlığı’nın personel yönetimi anlayışının toplumsal, ekonomik, politik çevresi, amaçları, iç ve dış dinamikleri, yönetim ilkelerinin yetersiz kaldığı gözlenmektedir. Bu anlayış, yerini personel yönetiminin yapısal ve işleyiş yönünden bölünmüşlüğünü ortadan kaldıracak; kapsamlılığını ve bütünlüğünü sağlayacak insan kaynakları yönetimine bırakmalıdır (Açıkalın, 1994: 12).

Milli Eğitim merkez teşkilatında personele yönelik hizmetleri İKY anlayışı içinde yönetecek bir birim bulunmamaktadır. Bu nedenle mevcut personel genel müdürlüğü çalışanları İKY yeterlikleriyle donatılmalı ve yeni bir anlayışla yönetsel bir görev yüklenmelidir. Öte yandan, İKY sadece merkezi yapıda değil, il düzeylerinde de örgütlenmeli ve İKY özellikle okullarda da faaliyete geçirilmelidir. İl ve okul düzeyindeki örgütlenmeler için de yeniden yapılanmaya gerek yoktur. İl düzeyinde milli eğitim müdür yardımcılarından; okullarda müdürlerden yeterlikleri olan veya bu yönde yetkinleştirilen kişiler görevlendirilebilir.

Bugüne kadar eğitim sisteminin performansını artırmak, verimliliği sağlamak için genelde başvurulan yöntem, hep yeniden yapılanma olmuştur. Eğitim fakültelerinin yeniden yapılanmasında da aynı anlayışı görmek mümkündür. Oysa, organizasyon düzeyinin değişebilmesi için, çalışanların davranışlarının değiştirilmesi ve kişisel sürdürülebilir gelişimin sağlanması gerekir (Sidi, 1997:10). Çünkü İnsan boyutunu içermeyen hiçbir yenileşme ya da iyileştirme mümkün değildir (Özdemir, 1996: 381).

İnsan Kaynakları Yönetimi İşlevleri

İnsan Kaynakları Yönetim (İKY) anlayışının üstlendiği ve yürüttüğü başlıca görevler şunlardır (Açıkalın, 1994: 12; Byars, 1991):

* İnsan kaynaklarını sürekli ve yakından izleme, araştırmalar yapma.

*Örgütün eşit iş olanaklarının tamamının gerçekleştirilmesini sağlamak.

* Örgütte iş tanımları ve gerekleri için iş çözümlemeleri yapmak.

*Örgütün amaçlarına ulaşabilmesi için gerekli olan işgören ihtiyacını belirlemek, bulmak ve seçerek işe yerleştirmek.

* Çalışan herkesin bireysel hedefleri ile örgüt hedeflerini uyumlu hale getirmek: Çalışanların inanç ve isteği olayın esasını meydana getirir; çalışanlar pasif katılımcılar değil, aktif sorun çözücüler ve uygulayıcılardır. Çalışanların gereksinimleri kurumun gereksinimleri ile uyumlu hale getirilmelidir.

* Doğru işte doğru kişilerin çalışabileceği ortamlar yaratmak

* Çalışanların yeteneklerini kurumun hedefleri doğrultusunda geliştirmek

* Kalite faaliyetlerinin organizasyonu ve koordinasyonunu sağlamak.

* Yetiştirme, geliştirme çabalarında bulunmak.

* Performans değerleme: Ödüllendirme.

* Kariyer planlama: Kişinin, örgütün geleceğe yönelik hedefleri ile, kendi bireysel hedefleri arasında eşgüdüm sağlanarak yapmakta olduğu işi daha iyi yapabilmesi için mevcut yeterliklerin geliştirilmesi ve ileride üstlenebileceği pozisyonlar için gerekli yeterliklerin kazandırılmasıdır.

* İşgörenin daha verimli olabilmesi için çalışanların motivasyonu yüksek tutma, iş sağlığı ve iş güvenliğini sağlama, takım çalışmaları ve etkili bir iletişim ortamını kurmak.

Yukarıda sıralanan görev alanlarına dayalı olarak, insan kaynakları yönetimi işlevleri değişik kaynaklarda farklı biçimlerde sınıflanmıştır. Farklılıkları olmakla birlikte, esas olarak hepsi benzer görev alanlarını ele almaktadır. Bu çalışmada, insan kaynakları yönetimi anlayışına yakınlığı ve kapsamlılığı gözönünde bulundurularak, Açıkalın (1994: 37)’ın sınıflaması kullanılmıştır. Buna göre, personel yönetimi işlevleri; 1) Çözümleme, belirleme, 2) Bilgilendirme, 3) Danışmanlık, 4) Seçme, 5) Geliştirme, 6) Bütünleştirme, 7) Koruma, 8) Ödeme, 9) Ayırma olarak adlandırılmıştır.

ÇÖZÜMLEME BELİRLEME

Örgütlerde ortaya çıkan çatışmaların en önemli nedenlerinden biri, örgütlerin işgören yönünden yetersiz oluşudur. Yönetim işlevlerinden ikincisi olan örgütlemenin en önemli görevlerinden bir ise personel bulmak ya da yerine göre personele iş bulmak yani kısaca her iki örgütleme unsuru arasında uygunluk sağlamaktır. Bu görev, yönetimin en önemli niteliklerinden birini oluşturmalıdır. Yani, yöneticiler, ya kendileri bu görevi yerine getirirlerken psikologlarla işbirliği yapmalıdırlar ya da kendilerinin yeterli psikolojik bilgileri olmalıdır. Eğer bu iki durum gerçekleşirse iş ile yönetim arasındaki anlaşmazlıkların çözümlendiğini gözlemlemek olanaklı olacaktır. Şu halde, karşımıza çıkan en önemli sorunlardan biri de işin personele, personelin işe uydurulması sorunudur. Bunlardan biri, işin kendi kısımlarına ve elemanlarına ayrılarak esaslı bir şekilde analiz edilmesi diğeri ise, personelin nitelikleri ve yeteneklerinden hareketle bu nitelik ve yeteneklerine uygun iş bulmadır ( Eren, 1993: 190 ).

Çözümlemem belirleme işlevine yönelik görevleri şu şekilde sıralayabiliriz:

1. İnsan kaynaklarının yönetimi ile ilgili alanlarda, araştırmalar yapmak.

2. İş analizleri yapmak.

3. İş analizlerine dayalı olarak iş tanımlarını ve iş gereklerini belirlemek.

4. Hareket ve zaman etüdleri yapmak.

5. İş düzenleme, norm kadro çalışmaları yapmak.

6. Performans, verimlilik ölçümleri yapmak, ölçütler geliştirmek.

7. İş kazaları ve meslek hastalıkları ile ilgili araştırmalar yapmak.

8. Disiplin olaylarını niteliğine, nedenlerine ilişkin araştırmalar yapmak.

9. Çalışanların özel yaşamındaki toplumsal ve psikolojik ihtiyaçlarına, bunların örgüt tarafından karşılanmasına ilişkin çalışmalar yapmak.

10. Çalışanların ekonomik yaşantısını çözümleyen araştırmalar yapmak.

11. Kurum içinde ve dışındaki insangücü, işgücü, insan kaynağı hareketlerini izlemek.

12. Uygulamadaki mevzuatın uygulanması, etkinliği ve sonuçlarına ilişkin araştırmalar yapmak.

13. Yapılan veya yaptırılan araştırmaların sonuçlarının kullanılma düzeyini etkileyen faktörleri belirlemek.

14. İnsan kaynağının yönetimi ile ilgili yerli ve yabancı araştırmaları ve yayınları izlemek, derlemek.

İş analizi için çeşitli tanımlar yapılmıştır. İş analizi, her bir işin niteliğinin ve o işin görüldüğü çevre ve koşulları gözlem ve inceleme yolu ile belirleme ve bunlarla ilgili bilgileri yazıya dökme işlemidir. Bununla bir yandan işi oluşturan eylemler ve ödevler ile bu işin başarılı yürütülmesi için gerekli ustalık, bilgi, yetenek ve sorumluluk belirlenir, bir yandan da söz konusu işin hangi çevre içinde ve hangi şartlar altında yapıldığı öğrenilmiş olur (Aşkun, 1892: 104). Örgütte, üretim faktörlerinden mümkün olan en yüksek düzeyde yararlanabilmek için aralarındaki ilişkilerin bilinmesi, düzenlenmesi ve ölçülmesi gerekir. Bu amaca yönelik sistematik araştırmaların tümüne iş analizi denir (Kabu, 1996: 320). Başaran (1985: 44-45)’a göre ise iş analizi (çözümlemesi), bir işin yapılış sürecini irdeleyerek özelliklerini tanımaktır. Bunlar işin adı, işin işlem ve eylemleri, iş için kullanılan makine araç ve gereçler, işin yapıldığı ortam, işin başka işlerle ilişkisi, işi yapan işgörenlerde aranan özellikler, işin yapılmasıyla elde edilen sonucun değeri, işin uygulama sorunları boyutlarında gözlenerek belirlenir.

İş analizinin amaçlarını da şu şekilde sıralayabiliriz (Aşkun, 1982: 105; Ataay, 1990: 137-138; Barutçugil, 1988: 202; Sabuncuoğlu, 1994: 82).

  1. Örgütsel yapının incelenmesi ve geliştirilmesi

  2. Personel seçimi, işe yerleştirme, yükseltme ve iş aktarmalarının yapılması.

  3. Kadro planlaması

  4. Ücret yönetiminin sağlanması.

  5. İş şartlarının iyileştirilmesi.

  6. İş içeriğindeki değişikliklerin belirlenmesi.

  7. İşgören envanterinin çıkarılması.

  8. Üretim standartlarının düzenlenmesine yardım edilmesi.

  9. İş görülürken karşılaşılabilecek tehlikeleri önleyecek tedbirlerin alınması

  10. İşgören eğitimi için yapılması gerekenlerin saptanması.

  11. İş yalınlaştırılması ve yöntemlerin iyileştirilmesi ile verimliliğin arttırılmasının sağlanması

  12. Sendikal ilişkilerin düzenlenmesi.

  13. İşin göreli değerini belirlemek (iş değerlemesi)

Bir örgütte işlerin çözümlenmesi ya örgütün kurulması sırasında ya da örgütün yenileştirilmesi sırasında yapılır. Bir örgüt kurulurken örgütün çalışmasını oluşturan işler ne denli iyi çözümlenir, işlerin gereği ne denli yerine getirilir ise örgüt o denli sağlam kurulmuş olur. Ama toplumsal, ekonomik ve teknolojik değişmeler, bir örgütün ne denli sağlam kurulursa kurulsun zamanla eskimesine yol açar. Örgütün yenileşmesi için yapılacak işlerden biri de örgütün işlerinin yeniden çözümlenerek gereksizlerin atılması, eksik olanlarının tamamlanması, gereken yeni işlerin kurulmasıdır. Böylece hem örgütü kurarken hem de yenileştirilirken işlerin düzenlenmesinde iş çözümleme önemli bir aşamadır. (Başaran, 1985: 46)

Analiz için ön çalışmalarda şunlar yapılmaktadır: İş analizi formunun düzenlenmesi, tanıtma, iş analizcilerinin niteliği ve yetiştirilmesi, analiz yöntemlerinin belirlenmesi, seçilen yönteme uygun olarak zaman programlarının yapılması.

Genellikle bir iş analiz formu üç bölümden oluşmaktadır. Bunlar: (Ataay, 1990: 139-142)

İş Tanıtıcı Bilgiler.- Bu bölüm iş analizinin ilk sayfası olarak düzenlenir. Yani iş unvanı, bağlı olduğu bölüm, o işte çalışanların sayısı, tarih vs.

İşin Özelliklerinin ve Genel Hatları İle Görev Tanımının Bulunduğu Bölüm.- İşi oluşturan görevlerin özet bir tanımı ile bu görevlerin işlemlere kadar inen ayrıntıda anlatımın bulunacağı bölümlerdir. İşin özet tanımı kısaca işi hatırlatmaya yarar, işin belli başlı görevlerinin maddeler halinde açıklanması ise, analizin yapılmasını bir sıraya koyma kolaylığı sağlar.

Seçilen İş Faktörleri ve Elemanlarına İlişkin Bölüm.- Bu bölüm iş değerlemede uygulanacak yöntem gereğine göre düzenlenir. Örneğin puan yöntemi uygulanacaksa, yönteme uygun iş faktörlerinin saptanmış olması gerekmektedir. Bu nedenle bölüm seçilen faktörlerin niteliklerine uygun olarak bilgileri ayrıntılı olarak verecek biçimde ele alınır. Ancak, faktörün tanımı, faktörü oluşturan alt elemanların o işteki katkı paylarını belirleyecek nitelik, nicelik ve frekans belirten dereceleri, iş değerleme uzmanları tarafından düzenlenir.

Tanıtma

Her bir işin kapsamına giren eylem ve işlemlerin sorumluluk ve ödevler ile çalışma şartlarının yazılı olarak açıklanmasına iş tanıtımı denir (Aşkun, 1982: 117).

İş tanıtımları yanlış anlamaları ortadan kaldırmak ve işçilerin çalışmalara desteğini ve yardımını arttırmak için, onlara bilgi vermek amacıyla yapılır. Bu tanıtmalar değişik yöntemler ve araçlarla işçiye aktarılır. Bu tanıtımları yaparken fazla ayrıntıdan çok işçinin anlayabileceği sınırda bilgilerin verilmesi ve bunun bir tanıtma amacını gerçekleştirmesi yararlıdır. Tanıtmada; broşür, el kitabı, dergi gibi çeşitli yayınlar ile toplantı, kurs biçimindeki eğitim yöntemlerinden yararlanılabilir. Kurum içindeki her bölüm için yapılan tanıtmalar etkenlik farklılığı nedeniyle ayrı ayrı ve farklı olabilir (Ataay, 1990:143).

İş analizinin yapılması beş aşamadan meydana gelmektedir. Bunlar: analize hazırlık, iş ve iş yerini tanıma, unvan standardisazyonu, iş analiz formu ve iş analiz kılavuzu, örnek iş analizi çizelgesi açıklaması.

Analize Hazırlık

Analizci bir işin analizine başlamadan önce o işe ilişkin ön bilgileri elde etmelidir. Ön bilgilere değişik araçlarla ulaşılabilir. Geniş ve doğru bilgiye önceden sahip olmak, analiz süresini kısaltır, basit konularda sorular sorulmasını önler. Analizci daha kolay ve rahat görüşme yapar (Ataay, 1990: 145).

Bir iş analizine başlamadan önce iş analizi amacıyla yapılan planda genellikle aşağıdaki bilgilerin önceden bulunması lazımdır. Bunlar (Başaran, 1985:45-46).

  1. İşin adı: İşin adının doğru konması zorunludur. Birleşik işler birbirinden ayrılmalı, parçalanmış işler bütünleştirilmelidir.

  2. İşin işlem ve eylemleri: Bir işte hedeflenen sonuca ulaşmak için yapılan işlem ve eylemlerin aşama aşama saptanması gerekmektedir. İşin işlem ve eylemlerine ilişkin bilgi toplamaktan amaç, işi tanımaktır. Bu bilgiler işin teknolojisini de göstermelidir.

  3. İş için kullanılan makine, araç ve gereçler: İşin yapılması sırasında kullanılan makineler, araçlar, gereçler özellikleri gösterilerek saptanmalıdır. Bunların bir işgücünde ne kadar kullanıldığı, kullanma sorunları, verimlilikleri, tam güçleriyle çalıştırılıp çalıştırılmadıkları yazılmalıdır.

  4. İşin yapıldığı ortam: İşin yapıldığı çevredeki çalışma şartları, gürültü, aydınlatma, temizlik, çevrenin sağlığa uygunluğu gibi durumları bütün yönleri ile saptanmalıdır.

  5. İşin başka işlerle ilişkisi: Üretim planının istenen düzeyde gerçekleşmesi için işler arasında eşgüdüm kurulması zorunludur. Bir işin, öncesi ve sonrası olan üretim işleriyle, bu işe destek olan diğer işlerle olan ilişkisi saptanmalıdır. Bu ilişkilerin önemi, etkisi, sorunları gösterilmelidir.

  6. İşi yapan işgörende gözlenen özellikler saptanmalıdır: Bu özellikler bilindiğinde iş betimi, iş yönergesi daha gerçekçi olmaktadır.

  7. İşin yapılmasıyla elde edilen sonucun değeri nicelik, nitelik yönüyle ve iş süresi saptanmalıdır: Bu durum işin örgüte gerekliliğini ortaya çıkartır.

  8. İşin uygulama sorunları ve bunların çözümleri, çözülemeyenleri belirlenmelidir.

İş ve İş Yerini Tanıma

İş analizine başlamadan, işin yapıldığı çevre ve iş şartlarını görme ve işin diğer işlerle ilişkisini inceleme yararlıdır. Özellikle işin yapıldığı şartlarda işin yapılışını zorlaştıran ya da kolaylaştıran etmenlerin öğrenilmesi, işin içeriğinden çok çevreden etkilenen yönlerini ortaya çıkartmada kolaylık sağlayacaktır. Analiz öncesinde yapılacak bir inceleme sırasında genellikle gözlem yöntemi uygulanır. Analizci gözlemediği ve dikkatini çeken noktaları not alarak kayıt eder. Böylece hem analiz sırasındaki açıklamalar kolaylaşır, hem de zaman kaybedilmeden analizler tamamlanır (Ataay, 1990: 146).

Öncelik sırasına koymak gerekirse, iş analizine öncelikle örgütte hangi işlerin bulunmasının saptanmasıyla başlanmalıdır. İşlerin neler olduğunun bulunmasında temel kaynak örgütün üretim planı ile yönetim planıdır. Üretim planı, örgütte belli bir süre içinde ne nicelikte ve nitelikte ürünün üretileceğini gösterir. Üretim planı olmayan örgütlerde üretim işleri, örgütün amaçlarının analizi ile çıkarılabilir. Üretim işlerinin eksik olduğu durumda üretim yapılmaz. Yönetim planı, örgütün üretim işlerine yapılacak destek işleri gösterir. Destek işinin analizi yapılmadan önce örgüt için gerekip gerekmediği kararlaştırılmalıdır. Çünkü gereksiz yere kurulan ve sürdürülen destek işler kurulan ve sürdürülen üretim işlerinden daha çok örgütsel etkililiği düşüren etmenlerdendir (Başaran, 1985: 43-44).

Unvan Standardizasyonu

Analizci tarafından analize başlamadan önce çalışan sayısı ve ücretleri konusunda bilgiler planlı biçimde not alınır. Bilgi kaynağı ve türü dikkate alınmalı, analizci işlere göre not ve bilgileri derleyip, düzenlemelidir. Öncelikle benzer işlerle, içerikleri birbirine benzer fakat unvanları farklı olan işçilerin incelenmesi gerekirse, bunlara aynı unvan verilmelidir. Unvan standardizasyonu olarak nitelenen bu işlem, ilk planda uluslararası unvan kodu verilerek yapılabilir. Bu tür çalışmalarda, işyerindeki, gözetimci, işgören, yöneticilerin yardım ve desteği sağlanmalıdır. Analizci bu ön hazırlıklarda işin diğer işlerle ilgisini belirlerken, özellikle bölüm işlerinin bütünü içinde, işin yerini ve önemini ortaya çıkarmaya çalışmalıdır (Ataay, 1990: 146).

İş Analizi Formu ve İş Analiz Kılavuzu

İş analizleri yapılırken analizde incelenecek konular bir iş analizi formuna kayıt edilir. İş analizlerinin kullanılma amaçlarına göre biçimleri değişiktir. Ancak analizci için önemli olan iş analizinde belirlenen soruları ya da elemanter bilgileri yeterli ve gerektiği biçimde anlaması ve yorumlamasıdır. Bu konuda analizciler arası farklı görüşlerin ortaya çıkmaması bakımından bir iş analiz kılavuzunun hazırlanması, analiz aşamasında bu kılavuza göre hareket edilmesi sağlanmalıdır (Ataay, 1990:146).

Ayrıca iş analiz kılavuzu analizcilerin analiz yaparken bazı noktaları görmezlikten gelmelerini önlemek amacıyla da yapılır (Aşkun, 1982:108).

Örnek İş Analizi Çizelgesi Açıklaması

İş analizinde dikkate alınması gereken bir takım hususlar vardır. Aşağıda bunlarla ilgili konular belirtilmiştir. Bir analiz yapılırken hangilerinin işin içine dahil edileceği ve hangilerinin edilmeyeceği, incelenen işle ilgili bölgesel koşullara ve önceden bilinen amaçlara bağlıdır. İş analizinin hangi konuları kapsayacağına ilişkin bir örnek sunarsak (Eren, 1993: 194-195).

  1. İşin Tanımı (kimliği): İşin adı, kod numarası, kullanılan alternatif adlar, işin yapıldığı dairelerin adı, mevkii ve özellikleri.

  2. Teknik Donanım (gereçler) : Makineler, tezgahlar, aletler ve kullanılan malzeme.

  3. Çalışma Koşulları:

  1. İşyeri ya da departman durumu (gidip gelme, uzaklık yakınlık vb..)

  2. Havalandırma, ısı, nem ve aydınlatma,

  3. Çalışmanın sürekliliği ya da geçici olması,

  4. Çalışmanın zamanı ve saati; gündüz, gece,

  5. Günlük, haftalık saatler, paydos, yemek saati, tatiller,

  6. Kalkma, oturma, durma, yürüme, kaldırma vb. gibi faaliyetler,

  7. Hızlı, normal, yavaş, acil durumlarda çalışma,

  8. İşin gerektirdiği dikkatlilik,

  9. Düzenli ya da değişken rota,

  10. Sinirlere, göze ve fiziksel bünyeye etki edecek durumlar; nem, sıcaklık, toz, duman, asitler,

  11. Kaza olasılıkları,

  12. Kir, gürültü, yağ, titreşme vb. gibi olumsuz etmeler,

  13. Sosyal özellikler; işin tek kişi ya da grup halinde yürütülmesi,

  14. Arzu edilen üretim standardı.

  1. Görevleri : İş esnasında yapılan hareketlerin ayrıntılı bir şekilde belirtilmesi,

  2. Ücret : Başlangıç ücreti, normal ücret, parça başına iş ya da günlük iş ücreti, ikramiyeler ve para cezalarını gerektiren durumlar.

  3. İşi Görecek Olan Kişinin Tanıtılması :

  1. Cinsiyeti,

  2. Yaşı,

  3. Fiziksel Özellikleri ; boyu, ağırlığı, eğer varsa bedensel aksaklık ve sakatlıkları,

  4. Vatandaşlık durumu.

  1. İşi Öğrenme Süresi.

  2. Temel Özellikleri;

  1. Öğrenim durumu,

  2. Özel eğitimi,

  3. Tecrübe,

  4. Kişisel özellikler; disiplin, karakter, dikkatlilik, işe bağlılık, amirine sadakat.

  1. Temel değil varsa Değerli Vasıflar.

  2. Çalışma Şeklinin Tarifi.

  3. Personelin gelecekte bu işte nasıl bir mevki (pozisyon) kazanacağı.

Yukarıda sunulan bu taslak, daha da geliştirilebilir ya da işin önemine göre bazı değiştirme ve ayarlamalar yapılarak kullanılabilir. Böyle bir taslak hazırlanarak işin temel özelliklerinin bilinmesi çok önemlidir (Eren, 1993:196).

İşgören yönetiminde başarıyı kolaylaştıran önemli bir faktör işin niteliğinin, yapısının ve içeriğinin tam ve doğru olarak bilinmesidir. Bu konuda üretim yöneticileri ile işgören yöneticilerinden bakış açıları değişmekle beraber temelde önem verdikleri kavramlar ve ilkeler aynı kalmaktadır. Başlangıçta üretim yöneticileri ve mühendisler tarafından savunulan işlerin mühendislik ilkelerine ve üretim süreçlerinin gereklerine göre tasarlanması görüşü günümüzde giderek ağırlığını yitirmekle ve davranış bilimcilerinin de insanın psikolojik ve sosyolojik yönlerine daha fazla önem verilmektedir. Diğer bir ifadeyle günümüzde, iş ve çalışma konuları teknik, insancıl ve örgütsel yönleriyle birlikte ele alınmaktadır ( Barutçugil,1988: 200 ).

Ayrıca, iş analizleri, bir işin niteliği, niceliği, gerekleri ve çalışma koşullarını çeşitli yöntemlerle araştıran bilimsel bir çalışma olması nedeniyle, kullanıldıkları yerler ve amaçlar bakımından çok geniş bir yer tutmaktadır.

Belirli birtakım işlerin icrası, üretimi önceden belirlenmiş standartlara ve ölçülere dayanmaktadır. Standartlaşma, aynı veya birbirine benzer işlerde uyuşma sağlamakta ve bazı kolaylıklar getirmektedir. Örneğin bir motorun parçaları standartlaşma sayesinde başka bir motora rahatlıkla uyabilmektedir. Bugün insanların yönetimi, gördükleri işlerde malzemelerin üretimi ve kullanılışında olduğu gibi bir temele standardizasyona oturtulmaktadır. Yapılan analizler sonunda ortaya koyulan kesin standartlar sayesinde aynı ve benzer iş yapan her bireyin ne yapması gerektiği biçimsel olarak belirlenmektedir. Bu işler öyle açıklıkla ortaya konulmalıdır ki, ilgili olan herkes bunu rahatlıkla anlayabilsin ve uygulasın ( Eren,1993: 193 ).

İş analizlerine ilişkin özellikler aslında onun yapılma amacına göre ortaya çıkmaktadır. Çünkü iş analizleri çok değişik amaçlarda kullanılmaktadır ( Ataay, 1990: 136). İş analizi işlerin nasıl yapılacağını değil, nasıl yapıldığını ortaya koyar ( Genç, Demirdöğen,1994: 100).

Geniş kapsamlı bir iş analizi, başarılı bir işgören yönetiminin önemli bir parçasını oluşturur. İş analizi ile elde edilen bilgilerin önemli bir uygulama olanları bulunmaktadır. Bunlar arasında önde gelenlerden biri, işgörenlerin sağlanması, seçimi ve yerleştirilmesi ile ilgili çalışmalardır. İnsangücü planlaması, örgütleme, ücret yönetimi, işgören eğitimi ve yönetim geliştirme, iş analizlerinden elde edilen bilgilerin kullanıldığı diğer bazı alanlardır. Ayrıca; işin yeniden tasarımı, işgören değerlendirme, iş güvenliği ve işgören sağlığı gibi konularda da çalışmalar önemli ölçüde iş analizlerine dayandırılmaktadır ( Barutçugil, 1988:202-203).
İnsan Kaynakları Yönetimi Alanında İş Analizleri

Personel yönetimi alanında uygulanan iş analizleri genellikle aşağıda sayılan konulardaki araştırma, inceleme ve uygulamalarda kullanılırlar.

İş Değerlemesi ve Ücretlemesi.- İş analizleri en çok işi değerleme çalışmalarında kullanılır. Çünkü bir iş değerlemesi her şeyden önce işlerin ayrıntılı biçimde incelenmesi ve o işleri oluşturan faktörlerin tek tek ortaya çıkarılmasını amaçlar, işin taşıdığı zorluk ve sorumluluk daha sonra saptanacak olan ücretin temel öğesini oluşturacaktır (Sabuncuoğlu, 1994: 81). İş değerlemesinde işlerin göreli değerini belgelemek için gerçekleri yahut verileri sağlamak (Aşkun, 1982: 105).

İşe Alma- Yerleştirme, Atama ve Yükselme.- İş analizlerinin amaçları arasında, işgören seçimi, yerleştirmesi, aktarma ( transfer ) ve yükseliminde (promotion) işle ilgili gerekleri belirlemektir.(Aşkun,1982: 105).İş analizleri işe alma standartlarının geliştirilmesine yardımcı olurlar ( Alpugan ve diğerleri, 1990: 435 ). İşgöreni seçerken kullanılacak ölçüt adayın işe uygunluğudur. İş analizleri yapılmadıkça daha doğrusu işin gerekleri belirlenmedikçe işe alınacak elemanın niteliklerini saptamak olanaksızdır. İşe alınan işgören iş analizinden elde edilen verilere göre o işin özelliklerine uygun biçimde işe yerleştirilir. Bir işgörenin yaptığı işteki başarısının ölçümünde de iş analizlerinden yararlanılır. İşin yapısı ve özellikleri iş analizi aracılığı ile açıkça ortaya konduktan sonra, işgörenin işin gereklerini ne ölçüde yerine getirdiğini ya da başaramadığını saptamak kolaylaşır. Sonuçta ödüllendirme ya da cezalandırmaya gidilir ( Sabuncuoğlu, 1994: 81 ).

Eğitim ve Geliştirme.- İş analizleri eğitim ve geliştirme amaçlarına da temel oluşturur (Alpugan vd. 1990: 435). İşgörenin eğitim gereksinmesi, kişisel yetenekleri ile işin gerekleri arasındaki farklılıktan kaynaklanır. İş analizleri işin ne gibi özellik ve incelikler taşıdığını ortaya koyduğunda elemanın yetersiz kaldığı yönleri tanımak ve ona bu yönde eğitmek kolaylaşır. (Sabuncuoğlu, 1994:81).

İşgören Değerlemesi.- İş analizleri başarı (performans) standartlarının geliştirilmesine yardımcı olur (Alpugan vd., 1990: 435). İşin yapısı ve özellikleri iş analizi aracılığı ile açıkça ortaya konduktan sonra, işgörenin işin gereklerini ne ölçüde yerine getirdiğini ya da başaramadığını saptamak kolaylaşır. Sonuçta ödüllendirmeye ya da cezalandırmaya gidilir. (Sabuncuoğlu, 1994:81).

İş Güvenliği.- İş görülürken, karşılaşılabilecek tehlikeleri önleyecek tedbirlerin alınmasına yardımcı olmak (Aşkun, 1982: 105). İşin yapısına göre iş kazasının çıkma olasılığı hesaplanır ve gerekli önlemlerin alınmasına çalışılır. (Sabuncuoğlu, 1994: 81).

Örgütleme.- Örgütte, her orunun görevleri ile orunlararası ilişkilerin belirtilip (Aşkun, 1982: 82), yetki ve sorumluluklarının belirlenmiş olması örgütte yetki çatışmasını ve kargaşasını önlemiş olur. İşlerin kolaylaştırılması, açıklığa kavuşturulması ile verimli biçime dönüştürülmesi isteniyorsa iş analizlerinden geniş biçimde yararlanmak gerekir. Ayrıca analiz sonucu işlere bir unvan verilmesi örgütlenmeye kolaylık sağlar (Sabuncuoğlu, 1994: 82).

Sendikal İlişkiler.- İşçi - işveren arasında işin nasıl yapılacağına ilişkin bir anlaşmazlık sözkonusu olduğunda iş analiz verilerinden yararlanılır (Sabuncuoğlu, 1994: 82 ).

Denetim.- Bilindiği gibi denetim işlevi, sonuçların amaçlara uygunluğunu araştırır. Yapılması gereken işin özellikleri ise iş analizleriyle saptanır. Elde edilen standartlara göre, karşılaştırma yapılır, sapmalar varsa belirlenir ve düzenleyici önlemlerin alınmasına gidilir (Sabuncuoğlu,1994: 82).

İş İçeriğindeki Değişiklikler.- Herhangi bir nedenle işgörenin yaptığı iş içeriğinde meydana gelecek olan değişiklikleri belirlemek için iş analizleri yapılır (Ataay, 1990: 137).

İşgören Kayıt ve İstatistiklerine Temel Oluşturma.- İşgören kayıt ve istatistiklerine temel oluşturma, işgörenlerin envanterlerinin çıkarılmasında iş analizleri yapılır (Genç, Demirdöğen, 1994: 100).

İş Ortamı ve Çalışma Koşullarını İyileştirme.- İşgörenin rahat bir ortamda ve daha rahat çalışma koşulları içinde çalıştığında veriminin artacağı göz önüne alınarak iş analizlerine baş vurulur (Barutçugil, 1988: 202).
  1   2   3   4   5

sosyal ağlarda paylaşma



Benzer:

İnsan Kaynakları Yönetiminin Özellikleri iconİnsan kaynaklari ofiSİNİz dilinizden anlıyor, İşimizi biliyoruz

İnsan Kaynakları Yönetiminin Özellikleri iconTÜrk üNİversitelerinde insan kaynaklari yönetiMİ EĞİTİMİ: genel bir değerlendirme

İnsan Kaynakları Yönetiminin Özellikleri iconDowAksa’nın yeni İnsan Kaynakları Direktörü Ayça Kut oldu

İnsan Kaynakları Yönetiminin Özellikleri iconÖzet dünyanın entalpi kaynakları; herhangi bir yolla dünyanın ısınmasına...

İnsan Kaynakları Yönetiminin Özellikleri iconKamu Finansmanı ve Borç Yönetiminin Düzenlenmesi Hakkında Kanun ile

İnsan Kaynakları Yönetiminin Özellikleri iconKurumsal yapının bir takım kriterlere tabi tutularak incelenmesi...

İnsan Kaynakları Yönetiminin Özellikleri iconDers notlari b ö L ü m 1 anayasa hukukunun biLGİ kaynaklari

İnsan Kaynakları Yönetiminin Özellikleri iconBİRİNCİ BÖLÜM: vakif sistemindeki değİŞİMİn siyasal ve iKTİsadi kaynaklari 4

İnsan Kaynakları Yönetiminin Özellikleri iconİyi Bir Dinleyicinin Özellikleri

İnsan Kaynakları Yönetiminin Özellikleri iconRekabet yapisi ve rakipleriN Özellikleri 18


öykü




© 2000-2018
kişileri
o.ogren-sen.com